马来西亚第八大富豪Jeffrey Cheah：希望双威的基业能传承十代

亚洲家族帝国探秘：他们如何转型以抓住下一阶段的增长机遇

【胡志明市】双威集团创始人兼主席Jeffrey Cheah博士曾一度资金告急、束手无策，就在这时，来自新加坡的援助及时到来。

他亲手建立的企业曾两度濒临崩溃。

第一次是在1985年，当时马来西亚一场严重的经济衰退将他刚起步的业务推向了悬崖边。第二次则更为严峻：在1990年代末的亚洲金融危机期间，他的借款激增至他现在所说的“愚蠢”水平——杠杆率高达200%，而利率一度飙升至28%。

在经济向好时曾积极放贷的银行资本不足，当“风暴来临时”突然要求收回贷款。现金流枯竭，双威集团岌岌可危。

“如果银行收回贷款，你就完了，公司就会被清盘，”Cheah近期在胡志明市接受《商业时报》采访时表示。当时，一个由16人组成的双威团队正在此地考察，以探索其本土市场以外的新合伙业务和发展机会。

“最重要的是要有足够的现金来支付我的员工，”他说。“不给他们发工资，他们就会离开，这艘船就会沉没。”

当时，Cheah正在加倍践行他至今在领导双威时仍坚持的原则：直面问题、坦诚沟通、履行承诺。

他会在贷款方联系他之前主动致电，并阐述他的复苏计划，因为“最不该做的事就是逃避”。

这份坚韧为他在1999年赢得了来自新加坡的生命线。新加坡主权财富基金GIC对双威的房地产资产进行了战略入股，帮助该集团进行资本重组和结构调整，最终形成了现代化的双威集团。

“如果你见过鬼，你就会害怕，”Cheah回忆道。“将你的杠杆率保持在一定水平，那种情况就不会再发生。”

这种恐惧——对信贷宽松时期过度扩张和周期逆转的恐惧——如今已成为这家东南亚管理最严谨的家族企业集团之一的经营信条。

这也构成了一个新的挑战：确保双威帝国能够在其创始人（现年81岁）之后继续长存。

从锡矿到地产帝国

如今，根据《福布斯》截至四月的数据，Cheah是马来西亚第八大富豪，净资产约为53亿美元。

在过去一年里，他的财富飙升了约76%，这得益于一系列企业举措，这些举措展示了双威自1974年从锡矿开采起步以来所取得的巨大发展。

他形容双威进军医疗保健领域是“许多人不敢进入”的领域，并指出该行业存在“高准入门槛”。该集团自建医院，内部培训护士，并将这些设施融入其城镇发展项目中。

目前，在Sunway Healthcare旗下五家医院的患者中，约有五分之一来自海外，他们被相较于新加坡更低的费用和日益提升的区域声誉所吸引。

该医疗保健部门成为双威生态系统中的第四家上市公司，其他三家分别是双威集团、双威建筑集团和双威房地产投资信托（Sunway Reit）。

截至周五（4月24日）收盘，它们的总市值超过760亿令吉。

然而，该集团庞大的商业帝国仍然建立在房地产之上——这是为其他所有业务提供资金的引擎。

双威的核心理念不仅在于开发，更在于整合。其旗舰项目“双威城”城镇——分别位于吉隆坡、靠近新加坡的依斯干达公主城，以及Cheah的家乡霹雳州怡保——都是经过总体规划、自给自足的生态系统，将住宅与商业、教育和休闲设施融合在同一个城市肌理中。

该集团的金融架构更为深层，并已构筑数十年。双威采用一种资本循环模式，该模式依赖于房地产投资信托（Reits）——这是一种上市工具，拥有能产生收入的资产，并将其大部分收益作为股息分配。

对Cheah而言，产投信托与其说是终点，不如说是一种融资机制。该集团在其综合城镇内开发购物中心、写字楼、酒店、教育园区和工业资产，产生经常性收入流，并通过Sunway Reit等联属公司选择性地剥离成熟物业，后者是马来西亚规模最大的产投信托之一。

这一过程释放了묶在实体资产中的资本，将现金返还给母公司，同时通过管理合同和租赁协议让其保留运营控制权。

Cheah说：“没有产投信托，业务会很困难，因为它是资本密集型的。”“你建造，然后注入产投信托，再循环资金——这样你就能再次扩张。”

扩展生态系统

如今，双威的生态系统涵盖13个相互关联的行业，以垂直整合模式为基础，将房地产、建筑、教育、医疗保健、零售和酒店业融入其城镇开发项目中。

其在新兴产业的参与——尤其是在马来西亚南部的数据中心建设方面——也势头强劲，与美国主要的超大规模数据中心运营商和全球科技公司均有合作。

双威现在正将目光投向本土市场以外。

这一模式在马新走廊沿线最为明显，双威正押注跨境需求以推动其下一阶段的增长。

在距离新加坡第二通道仅数分钟路程的依斯干达公主城，该集团正在开发一个占地2000英亩的城镇，其核心理念是捕捉新加坡的溢出效应——包括劳动力、资本和消费者。

“如果隔壁没有新加坡，我想我不会来这里。这是一片绿地，开发并不容易，”Cheah说。“现在我正在让它变得充满活力。新加坡人将成为我们的客户。”

该战略正延伸至与交通枢纽相关的开发项目。在即将建成的柔佛-新加坡捷运系统附近，双威正围绕预计每小时达1万人的通勤流量来布局项目，有效地将基础设施转变为房地产的需求引擎。

“我们现在准备好在其他地方寻找机会。我看到了越南的潜力，但我需要一个本地合作伙伴，”他说。然而，他补充说，目前胡志明市的地价“非常昂贵”，他预计这种情况“不会持久”。

他并不担心成为“后来者”，因为“凭借我们的领域知识和经验，我们所做的是独一无二的，”他说。

寻找价值

内生增长只是发展策略的一部分。

随着双威规模的扩大，Cheah在收购方面变得越来越具有机会主义精神，尤其是在他看到那些表现不佳、价值被低估但可以融入集团生态系统并更高效运营的资产时。

“当你达到一定规模时，你就会开始‘四处寻觅’，”他说，并指出他会寻找在双威拥有专业知识的行业中具备坚实基础的公司。“如果我们知道自己能比他们做得更好，他们就成了我们的目标。”

而整合，反过来也是一种文化融合。

收购完成后，双威通常会保留员工，植入其运营纪律，并且只在必要时安插领导层。例如，在以7.387亿新元收购新加坡开发商MCL Land后，Cheah表示，公司选择将全体员工完全整合，而非进行裁员。

然而，并非每次押注都能成功。双威对IJM Corp价值35亿新元的收购尝试因未能获得多数股东支持，于本月宣告失败。

分析师现在预计，投资者的注意力可能会重新回到该集团的核心基本面上，这些基本面应能保持稳健和韧性。

双威在2025年实现了创纪录的98.1亿令吉收入，较上年的78.8亿令吉增长了24.5%。在大多数业务部门的强劲表现推动下，净利润增长超过13%，达到13亿令吉。

培养下一代

在双威的企业管理层中，非家族成员高管Anuar Taib目前担任总裁一职——Cheah认为这个职位必须由具备技能、正直和稳健性格的人来担任。双威已经将曾经依赖他个人监督的模式制度化，并融入了正直、谦逊和卓越的企业文化。

“在我们的文化中，人们相互尊重。他们像一个团队一样工作，”他说。“这带来了很大的不同。”

尽管在人力资本上投入巨大，但Cheah最精细的项目还是在他家族内部的继承规划。

与许多亚洲家族企业迅速提拔继承人不同，他采取了一条更为缓慢的路线。他的女儿Sarena Cheah现年51岁，在公司工作了三十年后，于去年被任命为执行副主席。

他的儿子Evan Cheah现年46岁，在经历了同样漫长的学徒期后，最近成为副总裁。他最小的儿子Adrian Cheah，32岁，也参与家族业务，负责双威产投信托的业务发展。

“你必须给他们足够的空间来展示他们的能力，”他说。“你不能每天都教他们怎么走路，或者在他们身后紧盯着。”

这种方法既体现了实用主义，也反映了谨慎。Cheah见过家族企业在创始人退位后分崩离析，通常是由于兄弟姐妹间的竞争演变为家族分支间的纠纷。他以异乎寻常的坦率谈论此事。“亲情是最重要的，”他这样告诉他的孩子们。

81岁的Cheah承认，他的精力已大不如前。他说，国际扩张将日益由下一代来推动。

但他决心要打破那句“富不过三代”的中国老话。

“我说那是错的。应该传10代。”他半开玩笑地说道，接着又补充：“我希望我走后，他们不会争斗。但谁也说不准，这是人性。”