余仁生集团主席 Richard Eu 谈论核心价值观与客户如何让这家新加坡中药连锁企业保持与时俱进

亚洲家族企业探秘：他们如何转型以抓住下一阶段的增长机遇

[新加坡] 在保健品公司余仁生，犯错不仅被允许，甚至受到鼓励。

集团主席 Richard Eu 解释道：“鼓励创新也意味着允许失败，因此领导者必须准备好接受并非每个新想法都会成功。”

“我认为，尝试新事物并准备好失败，比根本不去尝试更为重要。”

自他接管这家由其家族近150年前在霹雳州务边创立的店铺以来，这一直是他的指导原则。

在2024年一个日本财团收购了公司86%的股份后，余仁生已不再由创始家族控股。Richard Eu 保留了近10%的股份。

在这笔交易完成后，这位自1989年起担任这家中药公司主席的第四代掌门人首次接受深度访谈。他指出，多年来他见证了诸多变迁， 例如员工对工作看法的转变。

这位78岁的掌门人表示，过去，员工倾向于在公司待得更久，尤其是当他们被视为“家庭”一员时。但在年轻员工中，这种心态已“有所改变”。

“现在，他们更追求即时满足——希望更快地赚钱。这将是我们近期面临的一项挑战——人才挽留。因此，调整他们的期望很重要，因为我们不像科技公司那样能支付巨额奖金。我们不是那种类型的公司。”

余仁生147年的历史可追溯至1879年，由 Richard Eu 的曾祖父 Eu Kong 在务边创立。

他的祖父 Eu Tong Sen 曾是锡矿和橡胶种植业的领军人物。随着锡矿网络的扩张，他也在矿区旁开设了药材店。

但到1989年 Richard Eu 加入公司时，这个商业帝国已所剩无几。正如他所说，他加入时客户群正在“萎缩”。

“我必须重新调整，让我们能跟上现代消费者和现代环境的步伐。”

建筑公司 Lum Chang 于1990年收购了公司的制药部门。1993年， Richard Eu 和三位堂兄弟以2100万新元的价格回购了该业务——此举为他们提供了“关键的体量，从而创建了我们今天所知的余仁生国际”。 

1996年，余仁生通过将新加坡和马来西亚的业务部门与香港实体合并，进行了业务整合。

合并后，Richard Eu 构想了一个统一的品牌形象，即门店和产品共享同一品牌，这类似于他从中获得灵感的英国护肤品公司 The Body Shop。当时，所有产品都与店名使用相同品牌，这在当时并不常见。

“我们在马来西亚有五家药行，在新加坡有一家——它们都专注于零售。因此这是一个自然而然的发展，因为我们不认为自己是一家制造业产业群公司。”

合并后，Richard Eu 构想了一个统一的品牌形象，即门店和产品共享同一品牌，这类似于他从中获得灵感的英国护肤品公司 The Body Shop。当时，所有产品都与店名使用相同品牌，这在当时并不常见。

“我们在马来西亚有五家药行，在新加坡有一家——它们都专注于零售。因此这是一个自然而然的发展，因为我们不认为自己是一家制造业产业群公司。”

在他领导期间，早期的障碍之一是1997年的亚洲金融危机，当时公司必须应对经济衰退。

他补充道：“我们很幸运，（亚洲金融）危机持续时间不长，让我们得以度过那个时期；而且我们与一家公司合作——如今或许可以称之为私募股权公司——这让我们仍能达成一些交易。”

此外，他表示，由于其B2C（企业对消费者）模式带来了现金流，重新收购回来的实体 并没有太多债务。

保持与客户的紧密联系

金融危机也让他明白，尽管有所准备，人仍可能措手不及。他说：“我认为我们必须牢记我们存在的意义以及我们保持与时俱进的原因……你必须不断追问这些根本性问题，（企业）才能生存下去。”

对于余仁生而言，答案是“成为客户的健康伙伴”。这位主席补充道：“人们总是关心家人和自己的健康。” 

这一理念也与品牌名称相符——“仁生”在粤语中意为“仁泽众生”。这也与其客户产生了共鸣，他们大多在35岁以上。 

在香港“占领中环”抗议活动和新冠疫情等消费者情绪受挫的困难时期，正是客户的支持帮助公司渡过了难关。

Richard Eu 说：“作为一家公司，你必须通过保持与时俱进来求生存。如果没有客户基础，你就没有生意可做。”

该集团很早就看到了数字化的价值，并在新冠疫情来袭前就已完成了业务转型。

他说：“谢天谢地，我们在（疫情）之前就开始了电子商务。个人而言，不断应对变化的局势是一项挑战。它让你时刻保持警惕，你永远不知道接下来会发生什么。一切都是周期性的——有好景也有逆境，但绝不会一直停留在某一种状态。”

他补充道：“在很大程度上……如果你没有正确的愿景，（你的企业）就可能被淡忘。我只负责设定愿景和方向，但执行完全不靠我，而要靠其他所有人。”

因此，向员工阐明愿景和使命非常重要——通过达成共识，“我们可以步调一致地前进，避免过多的内耗……办公室政治总是存在的，关键在于你如何驾驭它。” 

指导原则保持一致

Richard Eu 的另一条指导原则来自英国政治家 Winston Churchill 的一句名言：“你能看到多远的过去，就可能看到多远的未来。”

他说：“时过境迁，家族已不再是企业的所有者。但我仍然是股东，并且非常关心（这项业务）。即使是那些不再是股东的亲戚，也仍然怀有深厚的感情，因为这是家族历史的一部分。” 

“我们在家族方面所做的，是努力使我们的价值观与公司的价值观保持一致，并努力确保公司继续沿着这一轨道发展。”

例如，回馈社会对这个家族来说非常重要。2024年，家族在新加坡管理学院（Singapore Institute of Management）启动了 Dr Richard K M Eu-SIM 社会创业中心（简称 Ressec）。

Ressec 是该学院与余仁生前主席、新大（SIM）创办主席已故 Dr Richard Eu Keng Mun 家族之间为期两年合伙业务的成果。该中心为崭露头角的社会企业家和社会服务专业人士提供研究生和专业提升课程。

该主席表示：“我认为许多商界领袖在取得物质成功并有能力回馈社会时，都会觉得应该这样做。”

但他们会更加谨慎，因为这可能会影响到他们的盈利。

他说：“大多数时候，这会是企业社会责任（CSR）计划的一部分。对于余仁生而言，企业捐赠与公司的使命‘仁泽众生’是一致的。” 

“如果能获得一些认可——例如通过企业奖项，并让股东认识到这种奉献是公司基因的一部分——或许会有更多公司这样做。”

控股公司余仁生国际于2000年在新加坡交易所（Singapore Exchange）主板上市，当时首次公开募股（IPO）发行了7150万股，每股定价0.35新元。

Richard Eu 称这是他“最大的成就之一”，并补充说，公司很幸运能成为该交易所早期历史的一部分。该交易所于1999年由新加坡证券交易所（Stock Exchange of Singapore）和新加坡国际金融交易所（Singapore International Monetary Exchange）合并而成。

并非家族办公室的延伸

他指出，尽管现在对上市公司的监管更多了，但基本原则没有改变。“你必须客观地管理企业，而不是把它当作家族办公室的延伸……（因为）这涉及到许多小股东。”

2016年，在一个包括余氏家族、Tower Capital Asia 和 Temasek 在内的财团提出私有化收购后，该公司从新加坡交易所退市。当时，其估值约为1.96亿美元。 

Richard Eu 说：“我们决定私有化，部分原因是我的一位堂兄弟想出售他的股份。剩下的家族成员和股东认为这或许是一个引入机构股东的（好机会）。” 

“我们知道这可能并不容易，但我认为为了公司的未来，我们（有必要）引入机构投资者。这样，我们就可以解决（某些问题），因为当一个家族企业发展壮大后，（对于）股东来说情况会变得更加复杂。”

最近在2024年，由 Mitsui 和 Rohto Pharmaceutical 牵头的日本财团以约6.87亿新元的总现金对价，收购了余仁生86%的股份。此举使公司估值达到约8亿新元。

Richard Eu 指出：“这项合伙业务标志着公司开启了新篇章。他们更多是战略投资者，而非财务投资者。”

随着这一举措的实施，扩张新市场、加强线上电商渗透以及持续开发新产品已被提上日程。

他表示，归根结底，公司必须回归其宗旨——那就是善待他人。他补充说，没有什么是一成不变的，但无论情况如何，像这样的核心价值观都至关重要。