上个月底，三两好友为刚从中国南部归巢的L君接风洗尘。为了确保新加坡总部集团并购的子公司顺利“嫁接”进母公司的运营框架，L君在中国待了近一个月。
把握市场先机和尽速抢占市场份额，兼并重组成为海外企业进驻中国和携手并进第三方市场的一个重要战略。
提及三周的“大管家”角色，L君形容这份差事就像新婚夫妇度蜜月般，既有真正在一起的新鲜仪式感，又不免须夜夜同床共眠，各方要尽快适应彼此不同的“习惯”，实属不易。
就拿最日常的工作纪律和规范来说，新加坡母集团和新并购的子公司员工之间，有很多不同做法。
例如，集团员工通过公司电邮沟通公务、传发文件；而中国公司的员工们则没有“企业电邮”的意识，认为那只不过是“门面工程”。
由于微信等社交媒体的广泛普及，员工们扫微信在网上组群，有事大家通过微信聊，公文也通过微信发送。
L君惊讶地发现，诸如预算等相当严肃的课题，同事们也通过微信发送、修改，当他询问同事们有无电邮时，拿到的竟然还是对方的QQ邮箱号。
对于一家严谨的大企业而言，员工必须遵循一套规范的集体生活制度，况且公务沟通有时不仅限于两三个同事的私下讨论，更重要的是，各部门的负责同事也需要及时沟通，好让大家在“同个频率上”了解最新的进展，提高效率。
L君于是整肃纪律，规范“家务事”程序，多次强忍不在社交媒体上回复同事的公务聊天或修改公文。
他笑说：“结了婚你才发现老婆有这样那样的缺点。”“把人家并购了，你当然不能把新婚媳妇晾在一边不理不睬呀。”
厘清家规后，海外母公司得花更多时间，把包括网上银行、出纳、会计等财务核心归本位。
一般而言，企业在并购海外公司之前，已对其实际控制人、业务范畴、市场占有率等各方面有了综合性的评估。
进行财务系统一体化的过程中，最好启用曾参与兼并谈判的母公司管理层，以便让熟悉两个市场规则的同事，统筹后台系统整合。
有管理咨询专家称，曾参与并购的员工肯定是母公司信得过的人，他们前期在考核海外市场的过程中，对要并购的公司、市场情况有了较为全面的摸底。
“他们比从零开始、一头扎进来却不知从何开始的同事，会更快进入状况，也会帮助母公司发现、了解并尝试解决不同市场操作产生的问题。”
上述专家告诉《联合早报》，确保财务等部门顺利衔接、一体化顺畅运作，关键在于具体操办职员的能力。他们须在诚信方面过得硬，对总部赋予他们的使命有强烈的责任感，并会想方设法解决整个过程中产生的突发问题。
L君举例说，他上个月在协理财务一体化时，就提醒总部的首席财务官交代子公司的财务经理，把银行的网上系统认证交由总部备份，发票验证真伪等等。“别小看这些细节，它们都是管控风险的基础，关乎未来的运营是否顺畅。”
另一名刚在近期完成并购一体化交接的S君补充说，如果新加坡公司收购中国的企业，财务部门可以物色派遣原籍中国、但在新加坡接受会计教育且有工作经验的员工到中国子公司工作，这么一来，人事衔接和做事风格上，或许会比较容易磨合融入。
当然，有时候大环境也很容易改变员工的行事作风。
S君笑忆，有的员工在母公司时很规范，加入中国的子公司后，竟会不带手提电脑，就到会议室开预算执行会。
他说：“其他部门主管忍不住反问，你不带电脑，怎么把讨论的建议，直接在预算表上修改、反映出来？”派遣的财务主管这才意识到，面对面沟通、开会、直接修改，可以大大增强办事效率。
由此来看，并购企业虽能帮助海外企业小步跑尽速进入市场、整合资源、直接带来一定基础的政商关系或市场对产品及服务的认可度，但更重要却又繁琐的是确保“合N为一”，为兼并的企业插上更坚固的翅膀，飞得更远更高，为整个集团带来更大的效益。
缩短磨合期中的误会，擦亮蜜月期的甜蜜，确保企业兼并重组后顺畅运营，各家想必都能炼成适合自己的经。
