在中国科技企业负责政企关系的S君，前阵子连续接待了几批海外客商，访客们对公司的技术研发和行业应用产生了极大兴趣，表示希望通过S君和集团总部衔接，以探讨合作。
S君过后马上分头找到集团旗下相关技术部门的主管们衔接。他本以为这样一来就可“功成身退”，岂知三周后技术洽谈还在“原地踏步”。
了解情况后，S君发现技术部门原来是希望国际业务部、外联部的主管们一起参与，可是不知缘何这一来一去的沟通不通畅，耽搁了洽谈进程。
起初，总部的同事们以为客商不会动真格，怎料到了测试后期，客商很认真地想进一步谈合作，还计划邀请其他大公司的高层和政要来访，一起出谋划策。
一时间，总部各部门的热忱度骤然高涨了许多，大家竞相标榜这个新客户是“靠自己的关系促成的”，令S君觉得啼笑皆非。
S君是公司少数的外籍管理层，加入公司不到一年，拥有跨国公司和咨询公司的任职经验。
在中国的科技公司任职，一边厢，他看到公司迅速扩张，一年里员工从几十个增加到几百个，有感增长速度飞快、很能锻炼人；另一边厢，也正是因为油门的马力远高于团队管理的成熟度，有时候不免让人觉得踉跄，好像是每天补了这个坑，又迅速掉进另一个坑里，很多流程尚未理顺。
和海外企业明确工作目标和分工，高层亲力亲为、注重实质做事成绩相比，中国年轻的科技公司在管理架构、日常治理和宏观目标一致度上，还有诸多改善的空间。
毋庸置疑，一些成立不久但极具爆发式增长的“独角兽”企业，在大数据分析应用、人工智能和技术场景应用方面，占据一席之位。它们身处科技创新发展的“前沿”，深得资本方青睐，较容易吸引全球人才加盟。
可是，受到“野蛮生长”土壤的滋养，独角兽企业在领导架构、运营治理方式和业务发展策略上，更多像是在“填坑”，缺乏一些中长期的顶层设计。
坊间不禁思考和质疑，独角兽卓越的创新力量能否和先进的管理水平相辅相成、稳健地提升知名度，最终成为“千里马”。
一名在独角兽企业担任中层管理的职业经理人认为，大企业或跨国公司一般会有一个共同的短期和中长期奋斗目标，对各部门的职能、员工的绩效考核有一套公开的评估体系，高管是和职员们共同进退的舵手，大家更注重增强团队的凝聚力量达标。
当大企业的品牌效应大于个人的知名度时，在独角兽企业中，联合创始人、总裁等几位核心高管的个人魅力，却远高于公司自身的品牌影响力。
上述职业经理人分析，独角兽因为成立的时间较短，虽然有几个大部门的划分，但对于职能的界定不清晰，很多时候出现两个或多个部门职能重叠，致使汇报的条线模糊，“基本上除了老大，其他人没服对方”。
特别是当核心高管被供上“神台”，各部门需要完成某一个项目时，免不了会出现为了刷存在感而竞争揽功的“闹剧”，不仅让外头的合作方感到困惑，更忽略了项目本身的意义和确立各自的增值点。
这名人士称，“你可以说，它是‘放诸四海皆准’的办公室政治”，但这对于在中国独角兽公司工作的外籍员工来说，就会是很大的文化冲击。
那么，独角兽未成年前，会不会“吓跑”外籍人才？
一名人力资源专家认为，基于大数据分析、区块链、人工智能等新兴科技具有广阔的行业前景，那些希望留在朝阳产业生态圈的，会试图忍受和去接受一些暂时无序的杂乱章法，等待行业迭代更替，淘汰掉一批、存优一批好的企业后，企业的治理更加系统化、文化轮廓更清晰时，再做选择也不迟。
而对于绝大多数独角兽来说，因为大量的精力需要花在技术升级、业务拓展上，且在市场风口转向都还拿捏不准的情况下，几乎没有余力去探讨人才留任机制，因为比留人更迫切的是招人。
看来，独角兽不仅需要埋头开发拥有绝对的自主技术知识产权，还要侧重于精炼创始团队的领导执行力，在商业模式和估值之上，让千里马日久见人心。
