长远合作在于识人

实在话

特稿

L先生参与筹备的大型商业活动近日落幕，团队做了初步的检讨和评估，探讨这类合作模式是否可持续。

事实上，活动的主要赞助商三年前就有了举办这个大型活动的设想，但因自身项目不成熟、核心团队成员的经验有限，一直搁置。

去年中，举办大型活动造势的想法再度被提上议程。主要赞助伙伴拉拢了包括L先生在内的数家合作机构讨论，初步认定各方的宏观目标一致，确立了人力资源和经费预算后，决定正式启动筹办。

随着活动筹备一步步推进，赞助商表现出来的姿态和做法转变，却令合作方感到诧异。

L先生回忆，赞助商初期极力示好，热情地拉拢各方参与策划。待项目启动获得一定的反响后，赞助商握有“甲方爸爸”财政大权的不屑一顾逐渐表露出来，开始对合作方“发号施令”，追加要求和条款限制。

“对于‘甲方爸爸’来说，这个大型商业活动为他们带来的造势效应是直接的。”L先生说，在商言商，当赞助商发现合作方在较短时间内已能促成靠一方之力无法企及的效果，便有了其他的想法。

一方面，赞助商提议加重嘉宾分量，另一边厢“围剿”合作方的商业合同谈判，试图量化服务内容。让人大跌眼镜的是，赞助商明知其自身缺乏主办大型活动的经验，却摆出一副拥有最终发言权的架势，意图呼风唤雨。

待几个重要环节基本确认、大型活动的规格和档次雏形显现后，赞助商又来一招“哭穷”，声称预算经费时沿用了三年前的数目，无法履行之前答应服务供应商的报价，搞得大家措手不及，左右为难。

L先生说，过去几年和赞助商其他的工作团队有所接触，前后有过零星的合作，结果都还皆大欢喜。几个合作伙伴最后商量决定，把筹备进展分头吹风给赞助商的最高管理层，这才经上头协调，化解了经费预算等问题，让活动按原计划开展。

几方人马在这个过程中赫然发现，执行团队的主管并没有如实向管理层汇报实情，导致信息不一致，互信出现断层。

一名商业咨询专家认为，举办大型活动涉及的利益攸关方诸多，难免产生这样那样的枝节。即使是清一色内资企业，也常有摩擦发生，更不要说是中外方合作推进一个大型活动。

这名专家说，在正式合作推进前，大家把丑话说在前头，确立好各合作方的权利和义务，明确工作的时间表和汇报、协商与统筹的架构、确立经费来源和数目，或许是避免合作中产生异议和矛盾的一种防范方式。

一名战略顾问称，任何合作方都会在过程中为己方的利益争取诉求最大化，通过商价来达到经费投入最优化，但如何从全局出发平衡各方的考量，更在于执行管理层的智慧。

很多企业和政府机构的名声很响，聚合的影响力很大，不过落实到具体单个项目，还得看团队主管是否具备睿智、胆识和能力。

这名战略顾问说，知识结构和能力不足或许能靠时间来弥补，但主要负责人无法带来向上向善的正能量、鼓励团队一起进退，反而会侵蚀企业的信誉度，这点不容低估。

“人为因素是极不可控的变量。”他说，好的品牌能聚集到最优的资源，可是当这些优质的企业由能力不足、涉猎不广的中坚管理者来领导和执行，再加上其自身因素约束，不可控力或会放大。

至于这类主管是否能及时受到企业自身或是合作方的监督和问责，则是监管的灰色地带。大型外企和国企有相对严厉的制度和渠道保障信息流通，中小企业则较依赖于几名管理高层的识人和用人能力。

如果决策层充分相信某一两个执行人，或者采取抓大放小、睁一只眼闭一只眼的做法，很可能导致多数时候是一言堂，企业监管自我修正修复的概率会很低。

当然，偶尔企业碍于人才储备不够，临时换将可能会引发项目中途流产，只好留任下属先解决横在眼前的问题。

人若为五斗米折腰，看中合作伙伴的资本实力，难免会把持不住对品牌品质的坚守。倘若合作伙伴团队的格局和能力都打折扣，则更无法长久共事，要谈更宏远的理念契合，更是天方夜谭了。