一场关于中小企业要不要“上云端”的讨论会上，主办方邀请云服务商和已上云的企业高管同对话。
被欧洲企业派驻中国工作四年多的D君直言，要说服国际企业上云，中国云服务商得做好接受狂轰乱炸般的论文答辩洗礼。作为公司内部采购建议方，企业统筹对接的部门还得耐心“搭桥”，确保多方沟通顺畅。
D所服务的企业从事日用化学产品生产销售，欧洲公司早些年已使用海外云，制定一套规范的业务数据上载、储存和应用标准。随着中国业务版块逐步扩大，在华销售、后端支援等部门也有了上云的需要。
目标既已清晰，但是考虑到公司的整套流程将到云端“裸奔”，公司高管们初期持保留态度。
海外和中国云服务商在技术硬核层面可谓不相上下，不过在数据存储、安全性和维系政府关系、用户服务等方面，还没法一下子让国际企业安心。
近年来大数据、云计算、人工智能等专业术语接踵而来，公众虽对名词略知一二，但对其背后的完整的技术流程、风险控制、前端销售等系统有深层认知，应当说目前还处在循序渐进“涨知识”的摸索期。
想到中国科技企业创新应用的闭环速度相对快，D因此建议，在公司内部成立综合业务解决方案，抽调非技术部门的同事，一起推进上云的事。D认为，跨出这一步有助于各部门把上云当做一个共同的目标去规划执行实现，而非耗时间在纸上谈兵。
确立企业可以探讨启用中国云服务商后，架构师着手厘清海外总部的云和大陆的云能否相连；相连之后能否进行一些数据分享，即在两个系统的后端做到技术上衔接，又可以在必要时，灵活地展开分离。
上云是观念的碰撞
数据的融合与切割，既是两个技术系统的嫁接，也是两种观念的碰撞。在一次内部协调会议上，有个部门负责人就质问D，在万分紧急情况下，如果所属地需要征用某些数据，服务商是否需要如数呈报？该参照哪个地区的法规政策？
D于是提议各部门负责人亲自飞到中国，和云服务商面对面开会。“四五百个问题，轮番上阵，”他回忆，这就是解疑释惑，“对方见到人安心多了，当面把话说开”。
尽管技术和应用后可预见的问题不可能一次过全部解决，但是这个询问会议，至少让企业用户可以较为全面、透彻的了解一个新系统平台的运作、当下技术局限等。很多时候，公司内部的综合解决方案小组还被同事们视作胳膊往外拐的云服务“分包商”，事后大家想通了，搭乘科技的各级顺风车是大势所趋。
中国业务上云后，全球业务部门可以在更透明和高效的情况下协作，分析生产和销售关系，给出更及时的研判。
在华业务由插旗转向深耕
随着中国经济对亚洲和世界的贡献度逐步加大，外企在华业务开拓，已从“插旗布局”慢慢转变为量化人均生产力，以切实增强全球不同市场的业务联动，提升平均绩效考核。
在此转变中，既需要企业多数决策者对科技走势和形势发展有基本的认知，也需要新入市的系统平台不断证明自身被国际其它市场所认定。
一款真正称得上是国际认可的系统平台，除了内在日积月累的技术迭代更新，还得在不同的市场做对外的科普宣讲，增加开发者和用户的有效交流，并积极向监管者反馈意见。
技术放诸四海不可能一成不变，也受制于不同区域的政策条例。监管者适时颁布相关行业的指导建议，形成动态的市场检讨机制，倾听政、企、研界的看法，有助于提升行业的技术开发、行为准则透明度，增强公民知情权和接纳度信心。既然云拥有超越想象的计算力和浩瀚空间，企业和公众不妨早做准备主动向云靠近。
