实在话
中秋节前的最后一趟公干，G君安排拜会几家下游企业，了解他们的运营模式，看看商业建筑如何前置结构搭建和内部设计。
他日前在中国国庆黄金周的一次餐叙会上直言，一线跑项目难免要“弯腰”“低头”，在华外企的“洋和尚”未必放得下身段，但若他们继续躺在外企品牌和国际资源整合效应的功劳簿上，未来可能会面临更大的考验。
过去几年，G君在前东家所能感受到的工作活力和动力正在减弱，规则、流程、汇报等一些以往被看作是外企“品牌标签”的做法，正束缚着航母前行。在疫情后就业市场吃紧的情况下，他决定从外企过档到中国内地企业当项目主管。
“之前的老部下跳槽后，手上管的都是几十亿元人民币的项目。”G并非妒羡同行在各自的岗位上呼风唤雨，怕的是那股锐意进取的冲劲和担当太早被磨灭，他不想辜负韶华。
这番隐忧并非危言耸听，围桌几个四五十岁高管们不禁感慨，当年从中国名校毕业后进入外企任职，一度被外界追捧的靓丽王牌似乎不再，还不小心掉入大企业管理的“光环效应假象”中。
当年的同窗却在这段时期拼命追赶，借鉴他山之石，根据市场差异打磨了一个个可形成系统并复制推广的样板试验品，总结经验真知，令同辈刮目相看。
在华外企资本溢出效应或在减退
截至2018年末，在华设立的外企（包含独资和合资）累计已有96万多家，他们在中国和区域大市场中竞争，前期累积了一些资本。
不过2019冠病疫情正在重构全球价值链，未来很长一段时间，中国将进入“双循环”新发展格局。一些外企高管们期待，这个全球大流行病能唤醒外企，更理性地审视自身优势，研判战略布局。
众所周知，外企注重系统化管理机制，规范流程规则，及时与区域总部沟通汇报，既有全局统筹观，又能群策群力，确保大家目标一致；但细化到某些在当地项目的投资决策执行时，却不敢让本土团队主导，拍板权收归到总部。
从事过战略投资的Y君说，脚踩土地、呼吸当地空气、和当地人交流，和隔着屏幕看研究报告、照片、分析数据，氛围和直觉是很不同的。
高层专业深度阅历广度若不多元会失决策效率
不少外企派驻高管到海外市场，期以贯彻企业文化，做好不同市场的桥梁，实际上却是确保有人可以“知无不报，事事上报”。如果决策层的专业深度和阅历广度不够多元，决策效率和结果就会大打折扣。
Y君观察到，不少外来和尚擅长在办公室“念经”，用流利的外文向总部上司汇报，却不喜欢和当地政企各界人士交朋友：“见面总得低头哈腰，你放不下面子，觉得身段无处安放，久了就更不会习惯这种方式。”
其次，国际体系标准会隐藏看不见的行政成本，看上去透明的层层上报审批是在把控捆绑各部门的绩效考核，实则是把更多精力耗费在走流程上，而不是业务精进上。
再来，外企强调廉洁的公司治理，虽鼓励分红但会相对控制奖励金的绝对数额。近年来，中国一些企业爆发式成长，激进的分红更诱人，拉大了奖金激励的差距。当激励跟不上大潮，内部更替又乏力无趣，企业内部便无法用精神富足抵消物质缺失。
此外，外企也倾向于用本国或者国际标准衡量在华投资回报率，如果单体项目的回报率低于海外市场的平均值，或许很难过关。可若是用本土化的运营理念去评估，在华所有项目的平均回报率比单个项目受益来得更为重要。
懂得消化表面看来的亏本买卖，舍取中长期的隐形利益，大概是多年研究中国市场的人士也未必能收放自如的一把尺。有观察人士认为，外企更大的风险漏洞，是沉醉于过往业绩和现时赞美声中，意识不到品牌溢出效应正在递减，忽略巩固变局中的立身之本。
外企注重系统化管理机制，规范流程规则，及时与区域总部沟通汇报，既有全局统筹观，又能群策群力，确保大家目标一致；但细化到某些在当地项目的投资决策执行时，却不敢让本土团队主导，拍板权收归到总部。
