吴铭
我们经常可以在一些咖啡店、小贩中心甚至是食阁看到一两个摊位停止营业，不久之后又有新的摊位经营者接手加入。这些新的摊位经营者大致上都会面对三种命运：门庭若市，门可罗雀或勉强度日。
第一种情况，肯定是食物好吃，口碑又好，因此摊位前在需求的高峰期总是排着长长的人龙。这样的摊位，回头客是一定的，老远慕名而来的老饕也总会有，因此摊主不必担心接下来生意的经营是否有客户来光顾的问题。
第二种情况，肯定和第一种情况是相反的，食物八成不怎么好吃，但在需求高峰期间，总是会有一些不想排长龙的食客勉为其难地买来应付一餐。这样的情况，倘若摊位收入无法维持基本开销，如人员的薪金和摊位的租金水电费等，肯定是要提早结业的。
第三种情况，刚好夹在第一种和第二种之间，换言之，摊位不是食物难吃而无人问津，而是运作模式出了问题，导致他们虽然有客人上门，但无法以快速的方法应付客人的需求，只好惨淡经营。这类情况若不改善，终归还是要停业的。
在这里，引用个人所观察的例子来说明运作模式和生意经营成败之间的关系。
在一个大型的咖啡店，有10个摊位，其中一个由一位印度同胞经营，他售卖印度煎饼、印度炒面和炒饭以及印度罗惹（Indian Rojak）等。这位摊主根据排队的人龙先到先服务的原则，制作两个煎饼，然后炒盘炒面，接下来一边把客人所选的印度罗惹放到油锅里去炸，一边又炒着一盘炒饭，如此这般地忙个不停。他要记下客人所要的食物，还得负责收钱，可想而知，他在早上、中午或傍晚的需求高峰期，所能制作的印度煎饼、炒饭和炒面以及印度罗惹等的总量和总收入，是很容易观察并加以估计的。这种运作模式在运营管理（Operations Management）里头称之为“程序聚焦、少量生产、多种产品”（Process focus, Low volume, High variety）的运作模式。
另外一个例子是，小贩中心一个专门售卖福建炒虾面的摊位，是所谓的“夫妻档”。先生在摊位里面负责炒虾面，太太则在前面负责记录客人所需的食物和收钱。先生大概每10分钟即“煮”好一大平锅的福建面，然后根据太太已排好的指示，三块钱或五块钱，现吃或打包的把煮好的福建面各别地放入摆好的盘里或打包的纸盒中，而后由太太负责把食物分给客人或让客人打包带走。很快的，先生又开始稍微洗锅然后又煮一大锅的面。因此，他们能很快地应付排在摊位前的人龙。他们在需求高峰期的收入可想而知。这种运作我们称之为“产品聚焦，多量生产，少品种的产品”（Product focus, High volume, Low variety）的运作模式。
印度同胞的摊位，其优点是用人少，人工总薪金低，但每单位时间能制作和生产的“产能”（capacity）也相对的低，即使他所售卖的各类食物都口碑很好，一人操作也难以应付排队顾客的需求。这是他经营的致命伤。若要增加人手，就必须考虑人工费用倍增所带来的成本压力。
福建面摊位虽然由两人操作，人工成本和印度煎饼的摊位比起来是倍增，但他们“生产”福建面的运作方式让他们充分地发挥其产能的优势，能在需求高峰期应付客人的需求，或者每单位时间内“煮出”更多的福建面（单一产品的量）而占优势，也即是它的运作方式允许它充分地发挥其“产能”，从而得以从容地应付其人工成本的倍增并带来更多的收入和盈余。另外，由于他们只售卖福建面，设备不多，租下半个摊位即可，租金可以减半。这种运作一个基本要素是其食物的品质和口碑以及快速服务必须维持一定的良好水平，才能创造稳定的需求。而稳定需求正是其生存的关键。
从以上两个例子，我们可以看出，售卖食物这类摊位的生意，基本上取决于食物的品质和口碑所带来的成果。但其运作的模式却也是经营成败的关键要素。换言之，摊位若无法提升其产能的发挥而满足“排队”的需求，有些上门的客人是会流失的，尤其是早上或中午对上班族解决早餐或中餐更是如此。归根究底，运作模式的选择及衡量其利弊也涉及了生产力即生产流程制作的问题。
有些食物摊位，一开档就经营数十年而屹立不倒，甚至经营到摊主老迈后续无人必须停业或把生意转手给有心的接班人。有些则开业不到一两个月因为食物品质不达标只好退出。总结地说，这涉及了运营和生产力的问题：产品的设计与制作、产品制作的流程设计，因而影响到产品的品质、口碑、制作成本与产能发挥以及客户需求的满足与客户服务水平。
