赵莉
一到年底，许多企业开始忙于绩效考核，一些企业则对绩效考核倍感头痛。不做，似乎不对；做，又似乎流于形式。在做与不做之间挣扎，耗时耗力勉强做完后，团队不满的声音此起彼伏。最糟糕的情况是，表现最好的员工离职，表现平平或表现糟糕的员工继续津津有味地吃着大锅饭。
于是，很多企业老板说，既然如此，干脆不做吧。殊不知，不做考核，就等于不问结果。从人性的角度就不难理解，你考核什么，就得到什么，你衡量什么，什么就得到重视。哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）认为：“如果你不能描述它，就无法衡量它；如果你不能衡量它，就无法管理它。”
不做不行，做又做不好，企业为什么会出现这种情况呢？最重要的原因是企业没把绩效考核跟绩效管理挂钩。或者更确切地说，企业还没能建立起科学有效的绩效管理体系。年底的绩效考核，轻者沦为一种形式，重者制造更多不满。这也是为什么来到年底，一些企业老板常常感叹年年难过年年过的原因之一。
既然绩效考核必须跟绩效管理密切挂钩，那到底什么才是绩效管理呢？绩效管理其实是一个综合体系。企业愿景及战略、经营计划及预算、关键成果领域这三方面一起构成企业绩效管理体系，其流程设计包括目标设定、绩效跟踪与反馈、绩效评估与能力发展这三大块。
具体说，目标设定体现在企业战略、关键成果领域、部门战略和制定个人可贡献的成果方面；绩效跟踪与反馈则需要定期进行绩效面谈与反馈以及后续改善跟踪；绩效评估与能力发展（即通常意义的绩效考核）则往往在年中或年底进行，包括绩效评估、末位管理以及上下属共同制定员工发展计划等，具体结果体现在升职、加薪、转岗／轮岗以及培训辅导等。
通过目标管理、绩效考核和激励，把激励与绩效结果挂钩。通过绩效考核和激励，可以使团队由“要我做”转型为“我要做”。因此，绩效管理是一个过程。它能够把企业战略有效地转化为各部门、各层次可以衡量的绩效指标，并通过完善个人和／或团队的绩效指标来提高企业的业绩。
企业在建立绩效管理机制后，即可预见每一个岗位有更明确的责任范围、更规范的工作流程和更统一的“术语”；每一名员工都会制定兼具挑战性和现实性，能激发责任感与主动性的目标；每一个上司都能更有效地监控绩效过程，及时作出决策与调整；整个团队在牵引短期业绩和长期核心能力的平衡发展方面做得更好；具体体现在拥有更高的收入、利润和市场价值，更快、更有效地执行战略及取得更高的回报；最终建立以结果为导向和诚信的企业文化。
