实在话
特稿
A君掌舵的外资金融机构上个月举办常年座谈会，筹备组打算同日让客户经理们邀请大客户们共进晚宴餐叙。
不过有的中方客户经理提出，大范围的晚宴可能无法取得很好的联络感情的效果，提议还是各自应酬。最后经多方权衡，筹备组成功说服客户经理们一致同意，以晚宴的形式和客户们交流。
怎料不久后，A君的财务部收到一笔应酬报销单，某个中方客户经理破规矩，另开“小灶”去外头招待客户们聚餐，浪费了晚宴的席位。
A君认为各方既已达成共识就该共同遵守，倘若批准了报销费，对其他客户经理不公平，也无助于形成规矩。于是，他找客户经理谈话，讲明了缘由，并给予口头警告。
企业的运行必然有其一套规章制度，帮助每个人明晰自身权益，共同维系企业的系统化经营。不过在特有的“中国式”工作环境中，有的员工口头上答应一套、私底下做另一套并非罕见的事，若是默认，不利于管理的划一性和企业文化建设。
A君认为，批准一笔应酬费是小事，但既是各方妥协达成的共识，就没必要过后再各出花招。这个做法不可取、更要遏制，信守承诺还是难能可贵的职场品德。
然而，遵循企业既定的制度安排，并非等同于死守规则不转弯，有时候也需要从人性化的角度来考量拿捏，不让黑白条款成为效率办事的阻碍。
以企业行政部门管理的手提电脑购置报废为例，A君说，按规定，电脑出现故障、在保修期内应以修为主，可是到怎样的程度才够资格“退役”，很难用条文来框定。
有一次，一名员工使用的电脑修了四次还频出故障，A君发现后直接通知技术部同事协助办理报废和采购的手续。
一般来说，多数企业的电脑三至五年后可申请报废。A君说：“电脑是人脑的一个工具，不需要花费太多人脑来辩解工具需不需要更换，这么做只会占用员工处理核心业务的时间和精力，灵活处理就好了。”
无论是在华的外资还是内资企业，在竞争愈加激烈、科技技术变幻莫测的大环境下，企业运行管理既要与新世代员工的想法同步、了解顾客的需求提供时宜的产品和服务，有时候还需要审视程序和条规是否有完善的空间，提升各部门员工的协调办事效率。
同为驻华外企一把手的C君认同A君“做规矩”的处理方式，补充道，当员工无视规则时需要做加法来建规立风，而当各部门自觉遵守并养成体系化的做事风格、可以相互体谅时，倒是可以适当做减法，去除一些繁琐的程序。
通常而言，企业的行政、采购、财务、法务等部门，程序上都需要不少资料、流程更为严谨。
C君忆述他多年前刚从海外公司总部派驻上海时，多个后援部门的上报程序松散：加急文件因为某个老板出国公干而签不下来，一桩小事需要三四个主管签名批准……报批流程对事情轻重缓急的判断不清，每个管理层级对需要担当的责任分工不清晰。
召开多次跨部门主管会议后，大家厘清了各层级的权限，整理出一套基本方案，让行政审批不失严谨又具一定弹性。
C君笑说，这个去中心化的管理方式约花了一年多时间理出头绪来，但还没达到宝典的级别，因为企业管理本身就是一门不断演变和学习的课。
看到机制运作逐步顺畅后，C君主动做减法，削减了一些上报程序和所需的解释材料，但还是给未预见的特殊情况预留了个案处理的空间。
在大数据应用和人工智能时代，各方对机械化、程序标准化运作都有了更多的期待。
简单和复杂都是相对而言，企业如何化繁为简，改善管理一体化来提升生产力，又不掉入生简筑繁的陷阱，是一个精进的过程。
有时，管理模式不在于A更优于B，而是面对不同的问题时，企业决策者以视野和高度定夺基调，各层级通情达理协力应变，在实践与检讨中学习、前行。
