受冠病疫情冲击，一些企业做出成本再压缩的安排，降低区域代表处的审批额度，有的项目权限也收归总部核准，这些新常态令一些专业服务人士颇感无奈。
K君的团队两三人打前阵，行政等后勤保障仰赖公司的“中央厨房”支援。往年行情好的时候，客户对服务费不太敏感，如今疫情复苏缓慢，K君既要面对内部跨部门的协调压力，还要应付客户新一轮的视讯会议“论文答辩”，苦水不知向谁诉。
他观察到，结识多年的老客户名义上虽挂了区域总裁的头衔，却在这一次收紧后实权缩水。K君好不容易通过区域总裁保住了“旧供应商”的身份，怎料如今报方案到集团总部，只是“万里长征第一步”。
疫情前，区域办事处直接比价、报方案，区域管理层通过后就能执行。疫情后，程序从一道增加至三道。
前阵子报送方案后，区域办公室当和事佬约各方视讯会议，集团后勤、项目、采购等部门负责人网上和K君“见面”，听取团队汇报，提出多项修改意见。
“会议气氛和论文答辩差不多。”K君引述其中一场视讯电话会议说，他像是在兜售砧板上的肉，买家在屏幕前指手画脚想要他切块好肉，合同价又不能比普通肉贵太多，最后还希望卡在一个顶限，“大家好办事”。
超市里，新鲜的优质肉可按克称重，普通肉贴个促销价也能卖。可是对专业人士而言，服务费是对其专业和经验的认可，忍受客户的压价有时是种精神折磨。
第二轮价格下调后，K君拿着客户的“批示”向中央厨房反馈，同事边修改方案边叨念“值不值得”；因为对公司而言，接某个市场的案子更多是象征意义，本土和周边市场的需求已能喂饱大家。
“危机修身”或更频密
借着冠病疫情，不少公司确实展开“危机修身”，削减冗员、调整战略多重并举，以期业绩回升。有些家底厚、业绩具有坚韧度的，也顺势把某些权限收归总部统筹，促资源有效整合。
圈内人士虽同情K君遭遇，却明白此乃大势所趋。有的还暗示，动态调整会更频密，趁机对业务做三五年的前景分析研判，是很有必要的。
从客户的立场来说，面对当前和未来一段时期的非常不确定性，在新供应商争着要入局的当儿，旧供应商还是可以在适当范围内屈就降价的。只有大家抱团挺过去，才会共同拥有更好的明天。这个残酷的事实就看谁认得清，当然旧供应商可以继续保持清高。
其次，某些专业服务在特定领域的选择甚少，除了你，非竞争对手莫属。这时候就得评估是要顺延合作，还是把客户拱手相让。有时候在一个案子上少些利润，未必不能在下一个案子上“挣回来”。赚多赚少和让出战场，后者的不可控风险更高。
第三，业界翘楚纵有口碑，也得常刷存在感。尽管业务合同金额不大，但隐形资产的价值往往比可估资产的影响力大。留住青山才有柴火烧，众人拾柴火焰高。
当然，专业团队碰到客户百般砍价，不屑和不悦在所难免。要是调整心态，改变状态，用专业知识对方案进行特定时期的限价和浮动计费双轨制，列清楚项下义务，明了不可抗力，合理论证并适时妥协，或许能探讨出一种新的收费方式。
积极来看，合作双方都有各自要争取的底线。把简单的事情复杂化，有时看似消耗，实际上却是用时间换得了空间。在非核心问题上绕太久，触及核心问题时，双方大概都会看透放下很多，更容易相处走下去。
眼看项目要上马，几轮舌战僵持不下，也终归是要找条路走下去。隧道尽头的那道光，才是真正的起始。
