让员工知道他们多重要！越优秀的领导者，越熟练这4句话

曾任苹果首任品牌传教士（Evangelist）、现为Canva的首席宣传长盖·川崎，提出“领导”的艺术，包括了敢于为不好的结果承担责任，并且能以身作则激励员工改进自身、重视员工的权益、掌握正确的庆功方式等，共6大特质。

优秀的领导者在批评他人之前会先检讨自身的不足。也许正是你的不足才导致为你工作的人失败。有句话说，如果一个经理不得不开除某个员工，那么公司或许应该先开除这名经理，因为他不该让事情发展到这个地步。所以，你检讨会上首先要说：我本应该把管理工作做得更好。采取这种自我批评策略的人，才具备管理者的潜质，因为他们敢于为不好的结果承担责任，并且能以身作则激励员工改进自身。

注意：我用的是“激励”，而不是“威吓”。无能的领导者总是拿自己的意图来评判他人的成果：我要达到我的目标，你们却没能完成任务。为自己的缺点找借口似乎总比包容别人的缺点更容易。

你必须把这种思维反过来，用自己的做为来评价自己，用他人的意图来评判他人。这就要求你严于律己，宽以待人。但如果员工长期表现不佳，你就不能继续以他们的意图为衡量标准，而要承认你在用人或培训方面出了差错。

我最喜欢的一个真人秀节目就是《干尽苦差事》（Dirty Jobs）。主演的麦克．罗（Mike Rowe）跑遍美国各地，尝试各式各样的脏活，例如收垃圾，在工厂里混合涂料，清理下水道，还有农场里各种令人嫌恶的苦差事。

麦克．罗在节目里展现了一种关键的领导素质：己所不欲，勿施于人。当然，前提是你本身没有受虐狂倾向。在合理范围内这能拉近你和员工的距离，减少“我们是我们，他们是他们”的差别感。

这并不是要你把每件工作都变得有趣———这不现实———也不是要你自己承担所有脏活、累活。我想说的是，你应该重视员工和他们的权益———这才是领导力。

一次成功能战胜一百次失败的痛苦。庆祝企业的每一步成功是激励员工的有力方式———尤其是当你强调团队而非个人时。

《你和Shampoo有多像》（How YOU Are Like Shampoo）的作者布兰达·班丝（Brenda Bence）认为，庆祝成功有下列积极作用：

• 激励你的员工更加努力工作。

• 让成员团结在共同的目标下。

• 办一场庆功宴让员工暂时从工作中解放，从而提振士气。

• 传达企业所看重的目标。

• 体现进步轨迹，增强发展动力。

• 让员工感到他们正效力于一个不断取得胜利的企业。

关于庆功你该注意：初创企业在形势大好的时候，往往会在昂贵的酒店大摆宴席，并邀请知名艺人锦上添花。这种做法不但浪费钱，还向员工传达了不好的讯息。你要展现的应该是“有趣”和“酷”，而不是“奢侈”和“惊人”。

举个例子，北卡罗来纳州立大学工业技术拓展部为庆祝他们创下10亿美元的经济效益，乘巴士走访参观了全州的制造业。在这趟“制造成就现实之旅”的每一站，师生们从制造商那里收集生产样品，并将其送给了州政府。此举不仅给北卡罗来纳州政府的公务员们带来了乐趣，同时也回报了他们拜访过的所有企业。这就是最好的庆功典范。

罗伯特·尚顿（Robert I. Sutton）是史丹佛大学的一名教授，着有《好老板，坏老板：部属不说但你非懂不可的管理秘技》（Good Boss Bad Boss：How to Be the Best…and Learn from the Worst）一书。他列举了好老板秉持的12条理念。请把它们视为“好老板宣言”：

1. 我对工作的体验是什么样的呢？我的理解既不完整，亦难免偏颇。我努力让自己足够自信，让他人信服我的领导，同时还要保持足够谦逊，知道自己时常会犯错误。

2. 我的成功——以及我领导的众人的成功——很大程度上取决于我能否做好那些看似理所当然、平凡无奇的事情，而不是取决于奇迹般的、微妙的，或是突破性的创意和方法。

3. 拥有远大而明确的目标很重要，但一直惦记那个目标则毫无益处。我要做的是关注那些细微的成就，让我的员工们每天都能得到一点进步。

4. 在我的位子上，最重要也最艰难的工作就是把握好过分独断和缺乏独断之间的微妙平衡。

5. 我的职责是充当一面肉盾，为我的员工阻挡外界的侵扰，和任何形式的愚蠢——以及，不得将我自己的愚蠢强加在他们身上。

6. 我努力让自己充满自信，使他人信服我的领导，同时还要保持谦逊，知道自己时常会犯错。

7. 战斗时我必须坚信自己是对的，而聆听时则要假设自己是错的——我还要教会我的人也这么做。

8. 对我的领导能力——以及我的团队——一项最佳测试是：一旦有人出错，会有什么应变之道？

9. 创新对于每一个团队和组织来说至关重要，所以我的工作是鼓励创新和检验各种创意。但同时，我还要帮助员工们砍掉所有不好的创意，甚至大多数好的创意。

10. 坏事总是强过好事，消除不良因素比强调积极努力更重要。

11. 我做事的方式和我所做的事一样重要。

12. 因为拥有权力，我极有可能行事愚蠢且固执——自己甚至察觉不到。

2007年，第一代iPhone的发表会上，贾伯斯宣称：我们的创新之处在于采用了基于web2.0的标准，让开发者能够在推出新款应用程式的同时，也能确保iPhone的安全和可靠。言下之意：苹果将不允许其他作业系统登入iPhone。想要拓展手机的功能，用户只能下载Safari（iPhone系统浏览器）上植入的软体。苹果透过此举来保障iPhone的安全和可靠。

11个月后，一篇报导苹果的新闻标题是这么写的：苹果主管们将在全球开发者大会（WWDC）上展示Mac OS X Leopard及OS X iPhone开发平台。言下之意：苹果现在又需要工程师们为iPhone开发新的应用程式了。而最好的解决方桉就是“有个能做这件事的应用程式”。

很多人认为，这种出尔反尔的行为是愚蠢或无能的表现———策略的改变就意味着苹果走错路线，而且不清楚自己到底在做什么。如果照这种观点，所有领导者都不允许转变思维———或者即使转变了也得对外隐瞒。

没有什么比这更不合理了。当领导者公开改变想法时，这表示他们十分明智，能够意识到自己的错误，并且十分自信，敢于承认错误，即使有损自己的声望也必须去做正确的事。这些都将带来有益的结果，所以，尽可能改变你的想法，还要让所有人都看见。

这么说吧：如果你在创业阶段都不能迅速转换思维，那么将来还可能做到吗？当你的企业发展壮大，转换思维会变得越来越难。

《软体人才管理的艺术》（Managing Humans: Biting and Humorous Tales of a Software Engineering Manager）一书的作者麦克．洛珀（Michael Lopp）曾指出，在人才招募过程中，最重要的一句话就是：“我们需要你”。你要做的是告诉合适的候选人你的企业需要他们，他们是担任这一份工作的最佳人选。

现在有许多人找不到工作，你也许会认为这是一个供过于求的买方市场，所以上述那种态度根本没有必要。这你就错了，要想得到优秀的人才，你面对的永远是一个卖方市场。永远。

一旦你决定了僱用某个人，那就开始对其施展魅力吧：让他知道你需要他，请他到你的办公室坐坐，让其他员工请他喝茶，再问问他有什么要求。从某个人在前雇主那里提出辞职到他真正开始为你工作之前，这段时间是危险期。原雇主可能会开出对等条件或用其他形式挽留他。如果对方并不采取任何挽留措施，那么你就该担心你看中的人选是否有能力胜任了。

直到新雇员首日报到之前，你都不算是把人请到家。即使他来上班了，你也不能就此放心。假设你的一名杰出的员工被别的公司挖走了，那么，你何时才会放弃让他回心转意呢？如果是我，直到他在新公司待满30天之前，我都不会放弃。

关于领导艺术的最后一条建议，就是请你将下面4句话运用到和员工、客户、投资商及合伙人的交流之中。愈是优秀的领导者，愈能积极熟练地使用这4句话：

• 我不知道

• 谢谢

• 按照你认为正确的做吧

• 这是我的错

我不会妄称某些最受拥戴且最富有的领导者曾经说过这几句话，不过他们绝不会是与良好行为背道而驰的人。我不相信只有坏家伙才能成功。

（本文获商周.com授权转载，原文：让员工知道他们多重要！越优秀的领导者，越熟练这4句话）