许佳丽：填补领导力缺口

由德勤管理咨询发布的2017年度《全球人力资本趋势报告》指出，领导方面的发展对全球企业来说，既是个挑战，也是一股破坏性力量。德勤在2015年度的报告中，已把领导问题视为企业的长期问题。

德勤也在2018年一项针对“领导力缺口”问题进行的研究调查中发现，企业普遍面对的共同问题包括：未能了解人类的行为如何影响继任计划的制定过程。这些研究结果对企业来说是非常及时的提醒，使它们更注意这样的领导力缺口问题。我们可以很注重继任规划，但我们在填补这个缺口和规划适用，并以人为中心的解决方案上，做得足够吗？

基于合作社和社会企业的性质，这个领域在领导力方面面对的挑战比较独特。有别于被投资者和盈利制约的一般企业，社会企业与合作社较注重价值观，而不是企业盈利与否。这些价值观就包括自我责任感、对社会的关爱、平等、团结以及确保企业可提供符合社会所需的解决方案。

这领域在寻找及培养领导人才方面面对两大挑战。首先，要找到拥有同样价值观，同时具备管理及发展社会企业的商业运营能力的人才。第二，接受社会企业和合作社（尤其是较小型的）不能提供与大企业抗衡的丰厚薪金配套这一事实。

就如德勤的研究报告中所指出的，要成功填补领导力缺口的关键，在于了解并接受继任规划中的人为因素。这样一来，才能针对可能阻碍吸引和培养人才的因素，提出以人为中心的解决方案，使人才涌现。

为填补这个缺口，我们提出三个策略：

一、培养新一代有社会意识的企业家。社会企业与合作社首先必须相信并致力于培养一群坚信社会企业运动的存在意义与价值的年轻一代。其中的关键在于培养一群既有适当性格，也有创业精神的年轻人。换句话说，他们既相信要做好事，也有能力把事办好。

2008年以来，新加坡全国合作社联合会的奖学金吸引了有才华、有干劲，同时关心社区的初级学院及理工学院学生。通过一年一次有规划的实习计划，这些学生的进取精神和希望做好事的欲望可以获得加强。学生对这一奖学金的兴趣逐渐增加，目前联合会每年会收到两三百份申请。奖学金得主毕业后可以到一家符合他们兴趣志向和学术专长的合作社工作，工作范围涵盖行销、大众传播、会计、数码化、零售、战略规划等，而这些工作可在金融服务、教育、医疗保健等领域。令人鼓舞的是，绝大部分的奖学金得主在完成服务合约后，仍然留在合作社任职。在奖学金推出后的10年间，他们与所属的组织和社会使命一同成长，形成其领导核心班底。

针对较年轻的学生，新加坡全国合作社联合会与学校合作设立合作社社团，以提升学生对合作社的认识，并向他们传授商业技能和相关的经商经验，让他们能够造福社会。

二、对人力资本的培养与投资。以持续培训和发展员工来培养企业人力资本这一做法的价值，逐渐获得私人企业的重视。同样的，社会企业和合作社若要吸引和留住人才，就必须为具备服务精神和领导潜能的会员和员工，提供个人成长和自我提升的机会。建立一个良好的学习环境非常重要，因为这能鼓励人们互相扶持，一起达成目标。

一个值得借鉴的组织是拥有1万名员工的全国职工总会平价合作社。职总平价合作社制定的培育旗下人才的计划就包括“基层指挥领袖计划”（Ground Commander Leadership Programme），让分行经理和小组组长获取相关的技能和知识，以及一个锁定企业中各个部门具有高潜力员工，并给予培训的人才发展计划。

另一个例子是苹果大学——苹果公司鲜为人知的内部培训计划。这项由创办人乔布斯设立的计划，让员工报读特别按照他们的职位和背景量身定制的培训课程。据报道，一些课程的内容包括：苹果公司重要企业决定的个案分析、苹果公司的设计哲学、如何在分享想法和营销产品时进行清晰的沟通等。

《纽约时报》曾在2014年刊登一则有关苹果大学的深入报道，分析师巴扎林（Ben Bajarin）在报道中谈到这项计划的积极成效。他说：“当你在数十年后对苹果公司进行个案研究时会发现，当中会一再提到苹果的一个独特文化，那就是员工坚信他们制造的是可以改变人们生活的优良产品。这是一个他们想灌输给员工的企业文化。这样的做法在越大的企业就越难达成。”

因此，对人力资本的培养与投资，对私人企业、社会企业和合作社来说都是良性的循环。组织机构通过展示对其员工的信任与承诺，不但有利于吸引和留住人才，也可以借此机会塑造并加强自身的企业文化。

三、制定具建设性的企业文化。第三个策略也是对领导更新和人才管理最重要的策略，就是营造一个能在员工和潜在领导人才之间产生共鸣的企业文化。

《使命公司：社会企业从业员的指引》（Mission, Inc: The Practitioner's Guide to Social Enterprise）的两位作者林奇（Kevin Lynch）和小沃尔斯（Julius Walls, Jr）在书中提到，对社会企业来说，培养一种尊重“价值交换”这一主导雇主与雇员关系核心的文化，是极为重要的。尽管社会企业在薪酬方面不是市场上最高的，但一个致力于提供公平、可持续和具竞争力薪资的企业文化，仍然可以吸引所需的人才。

林奇和小沃尔斯也向社会企业提供了这样的意见：“单靠使命是不足以吸引和留住你想要的人才的。它还必须有经过慎重考虑后制定出来的日常运作方式来支撑。这当中包括肯定员工的想法和他们希望能做出贡献、有所作为的欲望，以及让员工在公司决策中拥有发言权，因为这可让企业做出更好的决策。此外，庆祝其组织的社会影响也很重要，这样员工可以更了解他们是如何为公众利益做出贡献的。”

通过这种企业文化和实践，社会企业和合作社才能创造无形的“兴奋感”，在只能提供较低薪资的情况下继续吸引人才。林奇和小沃尔斯表示，这种兴奋情绪来自于“知道这工作很重要、而社会企业的工作是要靠每一位员工的努力才能完成的”。

领导力与继任规划或许仍将是企业长期必须面对的问题，但企业只要能够采取大胆、以人为本的方案来改变既定的想法和做法，领导力缺口是可以且必须跨越的问题。

（作者是新加坡全国合作社联合会总裁）