面对“中国冲击2.0”，跨国公司如何求存并善用其势？

几十年来，跨国公司（MNCs）一直面临着如何制定有效在华竞争战略的挑战。而它们最新且更深层次的难题，很可能就是“中国冲击2.0”。

这一现象指的是，由中国在先进制造业和高科技领域（例如电动汽车、电池和太阳能板）的国内优势所引发的当前全球经济动荡。

由于中国国内高额补贴的工业产能和疲软的内需，这些行业的低成本出口激增，正在影响全球贸易、竞争和产业政策。

跨国公司的精明领导者需要从过去的障碍中吸取教训，才能在当下的中国取得成功。提示：这不仅关乎战略，更关乎组织设计和适应性思维。

“中国冲击1.0”的教训

当中国最初以一个拥有庞大廉价劳动力的巨国形象登上全球舞台时，它因两个原因对跨国公司产生了吸引力。

这些公司看到了一个拥有众多潜在消费者且没有竞争对手的巨大市场；同时，它们也看到了一个庞大而廉价的劳动力供应。

然而，它们预期的营收和利润增长都未能实现，因为创新的中国公司拉低价格底线的速度，比跨国公司通过提高效率来利用廉价劳动力的速度还要快。

随后，“中国冲击1.0”来临。2001年中国加入世界贸易组织后，海啸般的低成本中国制造出口商品涌向世界各个角落，工业生产大规模地向中国转移。

中国作为一个市场和产业的崛起，以及“中国冲击1.0”，暴露了跨国公司在理解这个国家方面的弱点。

他们低估了中国本土产业的增长能力，误解了在华设立合资企业的相关风险，并误判了政策环境，以为单一政体带来的相对稳定将永远有利于外企。

这些弱点，为跨国公司与我们今天所见的这批重要、出色且影响深远的中国新兴竞争者进行长期竞争制造了障碍，这些中国企业在国内外市场都占有一席之地。

汽车行业的比亚迪（BYD）和吉利（Geely），社交媒体领域的TikTok（在中国称为抖音），个人电脑领域的联想（Lenovo），家电领域的海尔（Haier）和美的（Midea），以及电子产品领域的小米（Xiaomi）。这些品牌已成为全球家喻户晓的名字。

现在的问题是：跨国公司如何利用“中国冲击2.0”来为自己创造优势？

制胜“中国冲击2.0”

跨国公司绝不能再次低估中国企业的竞争力。

这种低估可能发生在三个方面。

首先，如果跨国公司继续无视中国竞争对手行动的迅速和高效。敏捷性和适应性是中国企业的基石。

其次，未能认识到中国政府对人工智能、汽车、半导体和其他高科技制造业产业群等行业的增长和全球领先地位的重视程度。

第三，低估了中国在这些相同行业中本土原创发明所取得的进步。

如果出现这些低估，就会产生三个突出风险。

首先是与中国脱离接触。跨国公司全面与中国脱钩或许能顺应西方社会和政界日益高涨的反华情绪，但这将与新兴竞争的潮流背道而驰：因为中国拥有世界领先的工业产能。

因此，答案不在于盲目整合或二元分离，而在于适应，在于在整合与脱钩之间找到中间地带。

第二个风险是不与中国竞争对手接触和学习。尽管这可能与西方的企业傲慢背道而驰——正是这种傲慢导致了他们在1990年代最初低估了中国国内的竞争——但西方跨国公司可以向它们的中国竞争对手学习。

中国的激烈竞争熔炉塑造了世界级的佼佼者。正如一代人以前中国公司向外国同行学习一样，现在国际公司也可以向它们的中国竞争对手学习。

第三个风险是错误地应对或适应“第二次中国冲击”。鉴于当前的地缘政治紧张局势以及过去不对等的学习和竞争结果，跨国公司不能盲目进入中国。

它们必须采取一种战略和结构，既能让它们在中国有效地竞争和学习，又能保护其在世界其他地区的业务。

结构性解决方案

战略与结构内在相连，相互依存。没有良好结构的战略根本算不上战略。

对于当今的跨国公司而言，针对中国的结构性解决方案，并非是在“全球一体化程度”和“本地运营自主权”这一由来已久的困境中寻求平衡。

在这种新范式下，“全球-本土”之争及其相应的解决方案被赋予了新的含义，这已不是一个简单的“中国+1”问题。

受到“中国冲击2.0”影响的行业，是当今世界上最敏感的一些行业。半导体、人工智能、电信、电动汽车和清洁技术所面临的地缘政治摩擦和审查，远超奢侈品、消费品或许多传统工业领域。

因此，对于跨国公司的领导者来说，博弈的参数不再是全球与本土的对立，目标也不再是通过全球一体化实现绝对效率。领导者需要实施我们所谓的“可控的碎片化”，并辅以选择性冗余。

在这种新的适应性反应形式中，跨国公司必须发展部分分离的运营体系。在实践中，这意味着，例如，要改变其总部的角色。

在中国这样的快节奏环境中，集中控制意味着一致性，但也意味着层层审批，当中国竞争对手以极快速度行动时，这可能是致命的。

在这种结构下，本地高管团队必须有权力和敏锐度来决定价格、供应商、产品设计，以及在某种程度上决定投资。总部提供监督，但不进行运营控制。

第二个方面涉及技术。一体化中一个不变的做法是全球化信息技术、数据、技术投资和人工智能：一个企业资源规划（ERP）系统，一个云架构和一个全球数据环境。

现在，跨国公司必须进行系统解耦。在华业务越来越需要本地托管的基础设施和独立的数据环境，而全球业务则保留在西方平台上。必须建立基于公司特定合规问题的适当网关，以保护系统之间的数据流动。

人工智能放大了这种分离的需求。西方业务使用Nvidia和硅谷的基础模型。在华业务则使用华为的基础设施以及DeepSeek（深度求索）或Qwen（通义千问）。

为避免完全分离，必须有可控的连接性。例如，数据可以流动，但可能需要清洗。最好的类比是联邦制，通过主动管理的接口连接。

最后，跨国公司必须更善于在内部管理地缘政治环境。地缘政治及相关的管理智慧曾是国家风险报告或顾问简报的范畴。在一个充满复杂法规和敏感性的世界里，跨国公司现在必须将政治管理能力建设为一种内部核心能力。

跨国公司的新世界

对于希望在第二次中国冲击中脱颖而出的跨国公司来说，这是否只是一个白日梦？

不。这是一种正在兴起的企业现实。大众汽车（Volkswagen）已将研发、采购和产品决策权下放到中国，同时与小鹏汽车（XPeng）合作开发本土汽车技术。

西门子（Siemens）将其“在中国，为中国”的制造和研发战略与在新加坡、欧洲和美国的新增产能相结合。空中客车（Airbus）在增加中国总装能力的同时，也在美国和欧洲扩大平行生产。

在当今这个竞争激烈的世界里，赢家不会是那些逃避挑战、与中国脱钩的公司，也不会是那些盲目追求全球一体化的公司。

胜利之路在于竞争与合作之间的中间地带，在于选择性地适应：要像中国强大的竞争对手一样敏捷和积极；要学习并利用中国正在建设的巨大技术密集型工业产能；还要在保持全球价值观和目标一致性的同时，具备足够的灵活性，以便在一个进一步碎片化对谁都无益的世界中生存下来。

作者是新加坡国立大学（国大）商学院理学硕士项目副院长。本文所表达的观点不代表国大的立场。

本文是“全球新秩序”系列文章的一部分，该系列探讨变化中的世界格局如何重塑商业、政治及其他领域。